Veränderungsprozesse effizient umgesetzt

19. April 2012 | By | Add a Comment

Allein im letzten Jahr hatte ich drei umfangreiche Projekte, bei denen es in irgendeiner Form um Veränderungsprozesse ging.

Sie erleben es als Vorstand oder Führungskraft sicherlich auch regelmäßig: Immer wieder zwingen gesetzliche Änderungen, Kostendruck oder der Kampf um Marktanteile zu internen Veränderungen wie z.B. Prozessoptimierungen, Automatisierung oder Softwaremigrationen wie iskv_21c. Selbst wenn all diese „erzwungenen“ Projekte erhebliche Umsetzungsrisiken mit sich bringen. Risiken, die oftmals in einer fehlenden oder nur unzureichenden Berücksichtigung kultureller Aspekte begründet liegen und sich nicht nur negativ auf die Effizienz der Umsetzung auswirken, sondern auf das gesamte, mit den Veränderungen verbundene, Management.

Untersuchungen zu diesem „Kulturproblem“ zeigen: Die Folgen von nicht oder nur suboptimal begleiteten Veränderungsprojekten sind dramatisch. Innere Kündigung, Weggang, subtiler Widerstand – nicht selten führen diese und weitere kulturell begründete Problemfaktoren zu Produktivitätsverlusten von bis zu 25%. Sowie zu einer unerwünschten Fluktuation von durchschnittlich 11%, wobei in der Regel „die Besten“ das Haus verlassen.

Management von Veränderungen – ein übergreifender Ansatz

Auch wenn die Professionalität im Management von Veränderungsprojekten in den letzten Jahren insgesamt gestiegen ist, entspricht sie in Effizienz und Qualität oft noch nicht den Erfordernissen. So bleibt für viele Krankenkassen ein erhebliches Potenzial im Wettbewerb ungenutzt, weil die Bedeutung kultureller Aspekte im Setting und in der Steuerung von Projekten häufig noch immer unterschätzt wird.

Dimensionen von Wirkungszusammenhängen

Häufig führen beispielsweise gesetzliche Vorgaben zu Strategieänderungen. Die Folge sind dann Maßnahmen zur Neuausrichtung von Prozessen und Strukturen, die letztlich die gesamte Organisation beeinflussen, bis in Teilbereiche wirken und damit jeden Einzelnen individuell betreffen. So wirken nicht nur Reorganisationen im größeren Stil, sondern selbst eher kleine, aber wichtige Softwaremigrationen wie beispielsweise iskv_21c deutlich stärker auf die gesamte Organisation, als man das zunächst erwartet. Die Organisation ist in allen Facetten betroffen. Im Wesentlichen sind dabei drei Dimensionen und ihre Wirkzusammenhänge zu beachten (s. Grafik links).

Interessenkonflikte, die durch die neue Arbeitsteilung zwischen den Bereichen entstehen, müssen gelöst werden. Zum Beispiel die Angst der, von der Neuausrichtung direkt betroffenen, Mitarbeiter vor der Überforderung durch die neuen Aufgaben. Oder der Widerstand gegen unangenehme Kundenkommunikation. Oder die Trennung von vertrauten Kollegen. Oder einfach die Ablehnung einer neuen Software.

Daher ist es meines Erachtens wichtig, innerhalb des Projektes geeignete Maßnahmen mit kulturellem Fokus in den Gesamtprozess zu integrieren und wohldosiert, bedarfsgerecht und im Timing stimmig zu platzieren. Für die Gestaltung eines Veränderungsprozesses bedeutet dies zum Beispiel, dass in der gesamten Organisation Einigkeit über die strategischen Ziele und die damit einhergehenden Veränderungen bestehen muss. Das in einem späteren Artikel noch näher ausgeführte TOPIC CHANGE-Modell berücksichtigt diese Aspekte auf „schlanke“ Art und Weise, weil es Five Topics damit gelungen ist, allgemein gültige Change Management-Prinzipien auf den speziellen Anwendungsfall iskv_21c-Migration zu übertragen.

Fazit:

Je ausgeprägter die Kompetenz Ihres Unternehmens ist, strukturelle und kulturelle Aspekte in gleichem Maße explizit und professionell zu managen, umso effizienter werden Sie die Veränderungsprozesse und die angestrebten Effekte wirkungsvoll und nachhaltig erzielen. Es wäre ein Fehler, die betriebswirtschaftliche Bedeutung von kulturellen Faktoren zu unterschätzen.

Was sind Ihre Erfahrungen mit Veränderungen und den hierfür notwendigen Prozessen? Welche Rolle spielen Ihrer Meinung nach kulturelle Aspekte bei Change-Prozessen?

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