Professionelles Portfoliomanagement ergänzt um inhaltliche Komplexitätsanalyse

10. Mai 2012 | By | 1 Comment

Nach meiner Erfahrung ist es möglich, Projekte nach dem Ausmaß der durch sie verursachten strukturellen und kulturellen Veränderungen zu klassifizieren (siehe Grafik „Change Portfolio“), damit verbundene Risiken zu identifizieren und passende Change-Maßnahmen abzuleiten.

Change-Portfolio und beispielhafte Einordnung von Projekttypen

Routineprojekte sind dabei Maßnahmen wie Verkaufskampagnen oder Kundeninformationen in Krankenkassen. Sie haben zwar den Charakter von Projekten, im Sinne von zeitlicher Begrenzung und bereichsübergreifender Beteiligung, verändern die strukturellen oder kulturellen Grundlagen der Organisation jedoch bestenfalls punktuell.

Innovationsprojekte dienen in der Regel der Weiterentwicklung oder Erneuerung von organisatorischen oder technischen Strukturen innerhalb der bestehenden strategischen Ausrichtung (z.B. Ergänzung des Produktportfolios um einen neuartigen Wahltarif). Hier liegt der Fokus der Begleitung meist auf der Herstellung der sachlichen Handlungskompetenz der Betroffenen. Haben diese Änderungen aber zudem größere Auswirkungen auf Rollen, Selbstverständnis, Serviceeinstellung und Zusammenarbeit, so findet ein Übergang zu einem Wandelprojekt statt (z.B. iskv_21c-Migration, Einführung oder Streichen von Add-ons im Softwarebereich).

Ein Akzeptanzprojekt ist dadurch gekennzeichnet, dass sein Gestaltungsschwerpunkt vor allem auf der kulturellen Ebene liegt und sein Erfolg sich als echte Verhaltensänderungen der Betroffenen manifestiert, indem zum Beispiel die Einführung eines Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungssystems bei Führungskräften und Mitarbeitern als verbindlicher struktureller Rahmen für einen fairen und permanenten Dialog verstanden wird.

Als Wandelprojekt kann man tiefgreifende Veränderungsprozesse mit spürbaren Auswirkungen auf allen Ebenen einstufen, wie sie beispielsweise bei Mergern, Softwaremigrationen iskv_21c oder grundlegenden strategischen Neuausrichtungen auftreten. Hier geht es nicht selten um existenzielle oder zumindest stark verändernde Fragen auf allen Ebenen. Für das Change-Maßnahmenportfolio bedeutet dies, dass im Hinblick auf die Gestaltung des Veränderungsprozesses eine hohe Komplexität zu erwarten ist, die sich bereits in der Besetzung, aber zumindest in der Unterstützung der Projektleitung niederschlagen muss. Hier benötigt man einen echten Change-Manager, der sich aller Facetten seiner Aufgabe bewusst ist. Zumindest aber benötigt man eine Begleitung durch Coaching, Supervision oder Change-Experten.

Wie ist Ihre Erfahrung? Greift diese Vierteilung zu kurz? Welche Veränderungsperspektiven in Projekten sehen Sie?

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Comments (1)

  1. Die Kategorisierung ist sicher richtig – allein schon deswegen, weil sie generisch ist. Trotzdem ist sie für höhere Führungsebenen aus meiner Sicht richtig, um das Thema Change Management überhaupt zu etablieren. Wir häufig haben wir in Projekten miterleben müssen, dass der Bereich Change / Kommunikation leider aus Budgetgründen (aus-)gespart wurde. Wir nutzen in einem solchen Kontext einen kleinen Fragenkatalog um eine ähnliche Kategorisierung zu erreichen.
    Je höher der Wert, desto notwendiger ist Change Management

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